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安信伟光(上海)木材有限公司天心ERP系统成功运行1周年誌

国内最大的实木地板制造商和销售商——安信地板
    安信伟光(上海)木材有限公司(以下简称“安信地板”)的前身是中国最大的实木地板制造商上海安信地板有限公司,始创于1994年4月,以生产、销售高档实木地板为主要业务。历经10多年的经营发展,安信现已成为国内最大的实木地板制造商和销售商。
    安信地板依托雄踞长三角上海青浦、江苏苏州占地超过700亩的两个大型加工基地,年产能高达800万平方米,拥有遍布南美洲、俄罗斯、非洲、东南亚等20多个国家和地区、多达200多个供应商的木材采购网络,海内外员工总计逾1800人,在全国31个省市自治区设有500多个安信品牌专卖店,年销售地板400多万平方米。安信地板先后通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境体系认证和FSC/COC产销供应链体系认证等多项国际认证,相继荣获“中国地板行业信誉品牌”、“中国500最具价值品牌”、“中国木地板行业市场影响力十大品牌”等荣誉,在业内首屈一指。

强强联手,共建企业信息化管理系统
    如此高的产量、繁杂的采购渠道、庞大的销售网络,使得安信地板急需一个专业、全面、高效的ERP信息化管理系统平台。这个系统平台必须要覆盖从生产制造管理到上下游供应链管理,同时还需要这个管理平台具备高效的海量数据处理效率、多种访问模式、灵活的客户化定制、支持集团化管理等灵活、扩展的要求。此前,安信地板曾经实施过国内某著名ERP厂商的产品,但最后以失败告终。此次经过慎重的对比和考虑,安信地板最终选择了擅长生产制造管理,同时具备完整企业供应链管理的天心软件Online ERPII、Sunlike ERP系统的全部模块。
    此次项目共分三个阶段实施,第一阶段为物流、财务管理,和办公协同管理,第二阶段为生产、物料计划、生产排产、成本核算、分销管理、项目管理,第三阶段为覆盖至经销商、专卖店一级的分销管理及客户关系管理。从2008年9月开始,经过了三个阶段的实施之后,企业内部已全面实现ERP信息化管理,得到了管理和效益的双重提升。

行业实施难点和特点
    在实施天心Online ERPII、Sunlike ERP系统之前,安信地板企业内部存在着如下急需解决的问题和难点:
    1、生产材料的替代情况多;
    2、材料的规格多样化,生产领用的材料用量无法事前管控,成本无法准确归集;
    3、油漆用量的控制、领用油漆的管理有很大的随意性;
    4、因为生产的变更多,成本的核算出现滞后,其正确性受到较大的影响;
    5、集团公司管理,有多个帐套,并需通过internet进行远程登录;
    6、产成品的种类、品牌及色号非常繁多;
    7、下线板、下脚料的改尺、拼接利用问题;
    8、所有报表要体现产成品、半成品、原料的平方及片数;
    9、多数是以料定产,料的改尺重复利用,导致生产之前无法确定具体的产成品(托外有类似情况);
    10、采购材料计价规格、实际规格跟成品规格各有差异,采购结算需要按计价规格,生产使用需要按实际规格。

实施效果
    实施了天心Online ERPII、Sunlike ERP系统之后,安信地板得到了如下的改善和收益:
    1、规范公司的基础资料。特别是货品编码得到了统一的规范,纠正了使用品名的俗称、简称等多种称呼以及同一工艺不同的描述方法,给公司的管理带来了极大的方便。
    2、优化企业业务流程。实施ERP系统前,各业务部业务流程不一致,各行其事,为管理带来不便。实施ERP系统后,公司规范不同业务的业务流程,基本杜绝了无ERP时一些不良做法,如下单不及时、随意更改单据、单据的上交与传递不及时等。因为ERP实施环环相扣,使各部门的联系更为紧密,实现了原部门化作业顺利转化为有效地流程作业,使各业务部有一个统一的认识,为管理带来方便,挖掘了更多的工作潜能。
    3、实现企业数据共享。实施ERP系统前,技术部、业务部、生产部、财务部、仓储部之间需要查数据时必须打电话或到各部门去查询,还要再次手工录入,数据不及时、不准确。实施ERP系统之后,各部门之间在本部门的电脑上就可以进行各种数据的查询,同时杜绝了相关数据重复录入。各自的报表信息反映各自的工作情况,方便了业绩的统计。
    4、BOM表中定量标准的输入,使领料有据可依,并且领料和退料的单据可以随时查阅,可以随时控制物料发放,随时跟踪生产线的生产状况,加强管控,避免浪费。可以使用MRP报表了解任意一份制令单的生产过程中的问题。
    5、极大的方便了车间的生产调度。用了SUNLIKE ERP以后各车间都以生管部门的计划需求分析为主,生管部门产生相应的工单给相应的部门,各部门按生管部门的要求计划执行,减少了很多的重复工作。当需要查看生产执行情况时可随时在系统里面执行相应的生产报表。
    6、财务开始运作以后,对成本的核算工作量减轻,准确率提高。财务部门实现了ERP产生每月财务报表,脱离手工实物帐,以ERP数据为标准,从而作到了企业ERP系统物流与资金流的统一。

客户评价:信息化管理让安信稳步发展
    实施了天心Online ERPII、Sunlike ERP系统之后,安信地板的整体管理、流程、效益都得到了极大的提升。从采购、销售,再到物流,安信的整体产业供应链具备了合理的管理,在产供销的协调和科学配比方面,也得以良性、科学的运作,这使安信地板在09年取得了很好的成绩。因此,安信地板副总裁回晓炜女士对天心Online ERPII、Sunlike ERP系统作出了很高的评价。
    2009年12月17日,回女士做客新浪嘉宾聊天室时谈到:“安信在09年应该是稳步发展和实现突破两方面。稳步发展:表现在内部管理方面,例如信息化管理,我们在08年就开始做我们ERP这个项目,通过信息化管理,我们今年的话有一个很好的表现。另外,我们从采购到销售,到物流,这个整体的产业,供应链的合理的管理,尤其在09年,有一个很好的成绩。就从我们产供销协调方面和科学配比方面,良性地、科学地在运作着。”
(以上谈话内容出自:新浪网家居频道,新浪嘉宾聊天室。相关链接:http://jiaju.sina.com.cn/sh/news/152335039.html)

图为安信地板副总裁回晓炜女士做客新浪嘉宾聊天室时进行访谈



HEC上海酒店设备股份有限公司—美味佳肴的幕后功臣

    当您在希尔顿大饭店的豪华套房里大朵Online ERPII系统的管理下有条不紊的运行使用和维护管理。海陆大餐,在哈根达斯品味爱情的甜蜜,在麦当劳、肯德基里解决一顿简洁的午餐时,你一定想象不到这些关乎肚子的问题和天心软件存在休戚相关的紧密联系。原来,做出这些美味佳肴的餐饮设备都在天心
拥有希尔顿大饭店、喜来登大酒店、和平饭店、沃尔玛、家乐福、宜家、必胜客、麦当劳、肯德基等首屈一指的客户群的是HEC上海酒店设备股份有限公司,国内餐饮设备行业的龙头企业,公司总营业面积三万余平方米,工厂厂房面积一万五千余平方米,物流配送中心占地一万余平方米。
    HEC上海酒店设备股份有限公司当之无愧是天心软件Online ERPII系统在上海最成功的客户之一,从2007年X月开始导入天心软件,仅花费了6个月就完成了包括物流、生产、产能分析、全面品质控制、成本核算、财务管理、分销管理、售后维修等系统模块的成功实施和全面应用,就HEC这样大规模的公司而言,如此高效率和全面的ERP系统实施项目即便在国内ERP业界,尚属少见。
    “高效率的实施不代表实施没有困难,”HEC的XXX部门XXXX感慨地说:“餐饮设备生产最重要的部分是不锈钢切割生产的管理,和由此产生复杂的生产成本核算都是难度非常高的问题,选型过程中我们因此而淘汰掉了大多数的ERP产品。天心软件除了在板材切割生产管理的解决方案和灵活完善的生产成本核算吸引我们之外,更重要的是天心的Online ERPII所实现的协同商务管理平台和我们公司的整体信息化战略发展规划不谋而合,他的产品线覆盖了我们公司目前以及未来所需要的各个管理范围。目前我们已实现了从销售、物流、生产到经销商、终端设备维护的协同管理,下一步的目标是逐步实现集团财务、BI的管理。”




“第一分销”网络分销服务—“第一分销”和“第一”分销

    铺天盖地、热火朝天的淘宝、易趣、拍拍网上许多的网络店家无论如何也想不到,自己也会成为天心软件Online ERPII系统分销管理上的其中一环,即使其中部分人还从来还没听过这个默默无闻的软件服务商。
    “第一分销”是互联网新经济时代下诞生的一家有着独特经营模式的电子商务运营公司。在以淘宝网、易趣网获得成功为代表的新一轮电子商务浪潮带动下,无数的网店(网上直销店)充斥着互联网络。而第一分销凭着对电子商务的深刻理解和独到眼光,看到了现阶段电子商务C2C的另一个本质问题“货源问题”,众多网店仍然的货源仍然停留在 “厂家—总经销—区域经销—零售网店”的传统渠道进货模式。因此“第一分销”另辟捷径,为众多的网店提供货源组织、仓储配送、促销支持等分销服务,令“第一分销”获得了飞速的发展。目前“第一分销”通过网络为淘宝、易趣、拍拍等XXX家的零售网店组织货源、提供配送,甚至代替网店直接发送到终端消费者手中,日成交量达XXXX件交易条数。同时还与吉列博朗、法国特福、好运达、鄂尔多斯、伊莱克斯等众多国际国内知名品牌建立了供应合作关系。
    优秀的经营理念需要同样优秀的管理平台支持,而在“第一分销”背后支持着复杂、海量的物流配送和分销管理的功臣,是“第一”分销的天心Online ERPII系统。
XXX说:“我们的业务很简单,就是单纯的分销服务。我们的业务又很复杂,因为我们提供的分销服务包括了采购、仓储物流、配送、合作加盟、网上订单、会员管理、合同和返利管理、交易管理、网上直销等一系列的常规业务,还有分销和分销之间的交叉业务、分销和供应商之间的业务。这需要软件系统除了能够提供上述的分销管理、物流管理、采购管理、销售管理、网上直销之外,还必须要求系统能够提供从网上订单到最终供应商配送发货的联动协同作业。天心的系统帮我们打通了这个业务流程。现在从客户在网站下订单到供应商采购、配送到货,完成整个交易仅需要我们点击鼠标三、四次即可,所有数据和单据的流转由系统来完成,高效、准确和流程通畅,保证了“第一分销”每日XXXX笔交易量的顺利执行。”
    “我们既然叫作“第一分销”,那么我们需要的管理系统当然也要是属于“第一”分销的管理系统,”XXX打趣着说:“很庆幸,我们选择了天心的Online ERPII合作。凭着我们的真实应用体会,我可以毫不犹豫地说,天心的分销也是“第一”分销。”





黛富妮家饰用品有限公司—一被子的爱,一辈子幸福

    黛富妮家饰用品有限公司是台湾东帝兴集团下属的核心企业,成立于1998年佛山市,专业生产床上用品及家居纺织制品。现已发展成为集研发、设计、生产、品牌、销售、通路、贸易为一体的国内著名家纺企业。黛富妮拥有加盟、直营的经销商、专卖店500多家,遍及全国各个县市。并陆续获得“中国驰名商标”、台湾金字招牌奖、顾客满意金质奖、广东著名商标、中国国家免检等系列殊荣。
虽然黛富妮的销售通路发展的非常迅猛,短短数年即发展了五百多家专卖店,跃居家纺行业前列。但黛富妮公司的高层领导在信息化管理方面的规划却非常稳健,始终要求采取“长远统筹规划、分步实施、按部就班”的方针,更注重结合企业本身状况及行业特点,分阶段稳步推进。由于家纺企业存在:订单多变、产品款式繁多、产品流转快、车间工作繁多、布料规格繁多等许多特殊的行业需求,同时又面临着500多家销售网点的信息化应用,涉及面相当广,因此黛富妮花费了5年时间,最终顺利地全面导入Sunlike ERP系统和Online ERPII系统。
黛富妮的信息主管蓝课长详细列出了从2003年开始的六个阶段的ERP项目实施工作。
    第一阶段:2003年6月—8月,完成集团财务总帐模块上线;
    第二阶段:2004年12月—2005年6月,完成采购、销售、库存管理、收付帐款模块上线;
    第三阶段:2005年6月-2005年底,完成MRP物料计划、生产排产、车间管理的模块上线。
    第四阶段:2006年6月,生产成本核算模块上线,实现全面的财务业务一体化和生产成本核算。其间还完成了东帝兴集团旗下两个印染和纺织厂的ERP项目。
    第五阶段:2006年6-2006年12月,完成直营专卖店部分的Online ERPII系统分销模块、WebPOS模块上线,及企业内部协同办公模块的上线。
    第六阶段:2007年-2007年底,完成加盟专卖店、专柜、经销商等所有分销网点的Online ERPII系统分销模块、WebPOS模块的上线。
    蓝课长坦诚地说:“虽然我们的信息化项目实施周期比较长,但是扎实的信息化管理基础让我们获益匪浅,即便是未来公司规模再扩大两三倍,我们也不用担心ERP系统的扩展问题。这5年多时间里,我们亲眼目睹了天心从ERP到ERPII的升级,Online ERPII系统已经帮我们规划好了公司信息化的规划。现在我们只是完成了分销的部分,下一步我们要向所有销售网点、专卖店导入会员管理、客户关系管理和BI决策分析,让每家专卖店的管理都再上一个台阶。”



广东迪森集团全线导入天心ERP系统,突显核心竞争力

公司简介:

   中国最大的清洁化能源中央热水机组研发、生产基地广州迪森公司创建于1993年,是广州市科技示范型企业、广东省热能工程技术研究开发中心,是从事热能环保产品研发、生产、安装的大型专业化公司。公司注册资金7184万元,拥有两家控股子公司、12个分公司及全国62个大中城市办事处,迪森公司是我国中央热水机组的最早开拓者,是国家建设部行业标准CJ/T3086-1999《间接加热式燃油燃气中央热水机组》和《家用暖浴两用机组》的独家制定单位、中国工业锅炉行业协会副理事长单位、广州机电行业协会副会长单位。迪森公司拥有14项国家专利和20多项专有技术,迪森牌中央热水机组已形成九大系列,迪森小松鼠牌家用暖浴两用锅炉已形成两大系列。是国家级重点高新技术企业。

项目时间:2001年2月~2001-6月

项目成员:

项目经理:胡海达(迪森公司)    谭杰(天心公司)
实施顾问:夏祖欣(天心高级咨询顾问)楼标焰(天心产品应用顾问)
迪森公司小组成员:财务部、销售部、采购部、仓库、生产部、技术部、生产
计划部、人力资源部、电脑部、总经理办公室
天心公司小组成员:陈安来、曾民、刘运萍、李彦涛、李维柱

项目进度:

    迪森公司ERP项目以总体规划,分步实施的实施原则,项目从2001年2月初开始进行,2001年6月份完成,整个项目周期为四个月时间,计约90个工作日;
    项目总体规划为两个实施阶段:第一期工程共40个工作日,完成系统运行环境的建设;完成基础资料库系统的建设;完成商务系统、采购系统、仓管系统、财务系统、收付账款系统的运作流程规划和教学工作;项目小组配合日渐默契。第二期工程共50个工作日,按订单或销售预测的生产方式结合库存、采购周期的需求分析,结合成品的生产工艺流程,结合机台的能力,进行生产流程的规划和分析。结合公司实际运做流程,结合ERP系统的流程,进行系统的运作流程规划,并建立系统的运行制度。整合公司全部资源;使各部门关键用户熟练进行ERP系统相关模组的操作;建立行之有效且高效的系统运行制度;系统整体的测试运行,对系统软硬件环境进行检验,对系统运行制度进行检验,对各部门关键用户能力进行检验。

最新消息:2002广东省1000家企业信息化样版工程评选中与华菱电器等5家被评为最优工程!




金猴集团—穿天心好鞋,走金光大道

    威海市金猴集团有限责任公司始建于1951年,下设10个子公司、20个驻外分支机构,拥有资产8亿多元,职工4000多人。主要生产“金猴”牌皮鞋、运动鞋、鞋材、皮具、服装等系列制品。年生产各类皮鞋、运动鞋1600万双,皮具800万件,服装400万件。综合经济实力位居中国皮革制品行业前三强,系中国皮革工业协会副理事长单位,山东省重点工业企业集团,国家大型工业企业。目前金猴集团现在有十多家制造工厂,负责生产不同品种的鞋。全国共60多家一级代理商,3500多家门店,仅冠名“金猴”的专卖店就有1000多家,是名符其实的“中国鞋王”和世界名牌。
    现阶段中国鞋类市场的竞争已经到了白热化的程度,市场竞争对鞋子的款式设计、面料的选择以及颜色的搭配、保健功能等都提出了很高的要求,特别是鞋类产品的季节性销售很强。传统模式的那种几个人设计定样,大批量下订单生产,大面积推向市场的作法,已无生存之地,如何及时了解不同地区的流行款式、不同颜色适应哪种消费群体,是金猴集团产品创新的关键。在导入天心Online ERPII系统之前,金猴集团根本无法对进入市场的产品进行全面的质量跟踪和物流跟踪,以及追溯质量责任方。同时,由于物流管理的要求,鞋类产品的包装比较特别,要根据一定的配码比进行装箱,而人工管理很容易出差错。给销售带来很多不便。这些都给管理软件系统带来了很高的要起。
自2004年金猴公司导入天心Online ERPII系统集团财务、分销管理、物流管理等模块后,保证了公司在保持较高发展速度的同时,对集团公司的财务、物流、分销网络等进行统一管理,公司高层管理身居公司即可随时掌控全球销售网络。
    首先,利用B/S架构的Online ERPII系统的网络信息传输的优势加强公司的信息收集能力,能够及时收集各销售点、办事处、各经销商、终端网点的销售、库存、配送、调拨等物流信息,合理化安排分销物流,整体上大幅提高了集团公司的库存周转率。
其次,借助于Online ERPII覆盖办公、物流、财务等模块严格规范了公司和各地销售人员、销售单位的业务处理流程,建立透明的价格、促销方案、配送、往来帐款等数据,规避了许多管理漏洞,同时还极大提升了业务处理的工作效率。
    最后,集团公司借助Online ERPII系统的管理平台,实现公司制造工厂、供应商、公司销售部门、各地销售人员、经销商、专卖店各方面在物流、财务、业务和分销合作的协同作业,很大程度上缩短了产品从市场反馈到生产调整、产品配送交货的供应链响应时间,占领了市场的头筹。
    “最让我们意想不到的是,天心Online ERPII系统在数据处理效率方面的性能相当好,经受住了集团公司海量访问的操作性能考验。”金猴集团XX部门的XXX说:“通过系统可以查看到,日常的同时在线人数基本保持在500人左右,高峰时期达到1500人左右,而绝大部分登陆用户的操作速度几乎没有停滞,例如打开和存盘一张单据的时间仅为2秒的时间。这个指标相对于目前国内各B/S管理系统普遍操作速度较慢的情况而言,显示出了天心软件技术上的优势。”


台湾天心ERP推进富邦家具走向国际

一、 宁波富邦家具有限公司简介:
    宁波富邦家具有限公司是一家大型家具制造企业,其前身为宁波木器家具一厂,始建于1952年,距今已有50多年的家具制造历史,2002年正式更名为宁波富邦家具有限公司。
    公司座落于宁波经济技术开发区大港工业城内,紧邻著名港口--北仑港,占尽天时地利。公司下设两个工厂,总投资4.5亿元,占地面积250余亩。年销售额5亿元,拥有从德国、意大利、日本等国引进的具有国际先进水平的木工机械设备和家具生产流水线,是目前浙江地区最大的出口家具生产制造工厂。
有着数十年家具生产渊源的富邦家具,不仅有先进的生产设备,而且拥有一支经验丰富,新老结合的家具制造专业队伍。以生产各式高档美式家具为主,100%外销欧美市场,品质优良、雕琢精细、工艺独特,深受客户的赞誉。
    公司从建立起,就以“富国建邦,美丽家园”为己任,以创新为宗旨,面向国外,辐射国内,不断发掘提高自身的核心竞争力,雕琢精品,塑造名牌,以实现全球化为战略目标,成为更具实力和影响力的家具制造商。
    本着“以人为本”的企业理念,公司采取了灵活、高效的用人机制,完善的内部培训和考核制度。具有强烈责任感和使命感的富邦人正同心协力地在新世纪的商海中搏击!
    半个世纪的发展历史,诠释了富邦家具人对产业文化的不断探索与永续创新的企业精神。
    50年代至70年代初,是富邦家具(前身为宁波木器家具一厂)创业起步阶段。
    70年代初至80年代初期,公司采取积极的向外扩张政策,产品走出国门.这一时期是富邦家具发展奠定基础的关键阶段,企业规模逐渐发展壮大。
    80年代末之后,企业实现了"三级跳跃式"发展,逐步实现企业发展既定目标。1984年,公司第一次把眼光投向国际市场,实施国际贸易战略,引进国外先进设备进行技术改造,完成产业升级。1987年,瞄准美国市场,产品95%出口美国,另5%出口西欧等国家。进入新世纪,公司又投资2.4亿元新建一家工厂,建筑面积约9万平方米,2条生产线月产300个40'集装箱家具,使得整个公司产能达到600个40'集装箱家具,掀开了公司发展历史上崭新的一页。
    富邦家具有限公司在经历了"创业生存、曲折发展、跳跃式发展"三个重要历史阶段,从一个50年代初的集体所有制企业逐步发展壮大,一跃成为现代化股份制企业,富邦家具的探索经验,为中国家具整个行业的良好发展做出了不可磨灭的贡献。
    一个企业的成功,离不开严谨的专业运作和科学有序的管理。宁波富邦家具有限公司经过多年的实践,总结制定出一套符合自己企业运作的模式,为创新经营机制,确立产品竞争力提供强有力的核心力量。
    公司领导部门在积极吸取现代化企业管理制度精华的同时,建立了董事会领导下的总经理负责制,公司下设二家工厂,由公司总部统一接单,统一资金结算,推行“制度化、考核化、数据化”的规范管理,加大企业透明度,不断提升企业的市场竞争能力。公司还建立了现代物流和成本核算中心,健全了品质保证体系,我们的产品能够经受-25C—50C五个循环测试,我们自信,可以为客户提供符合要求的产品和最佳的服务。
    企业文化精髓:开拓进取 永续创新
  
二、系统导入过程
进销存模块
2003年11月开始正式使用天心Sunlike ERP系统, 到2004年1月走采购、进货、受订、销货、库存
生产制造
    在做好BOM的前提下,2004年1月到2004年6月走生产流程单据
财务总帐
    2003年11月开始使用财务总帐
收付帐款
    2004年3月开始使用收付系统
固定资产
    2004年5月开始使用系统进行固定资产的管理
MRP模块
    2004年7月开始使用系统分析功能做对应的采购单、生产制令单MRP2、人事工资模块(第二期)因家具行业的特殊性,及富邦高层领导要求将计件工资作为直接成本进行归属,因此经过与珠海研发的沟通并签定专案开发合同,于2006年11月开始专案开发实施MRP2与人事工资,预计2006年12月完成。
三、行业实施难点和特点
    1.生产中工艺改变的情况大,材料的替代情况多
    2.材料的规格不规则,生产领用的材料用量无法事前管控,成本无法准确归集
    3.油漆用量的控制、领用油漆的管理有很大的随意性
    4.因为生产的变更多,成本的核算出现滞后,其正确性受到较大的影响。
    5.工序极多,一般都有200—300道工序,因此计件工资与工序管理极其复杂。
    6.集团公司管理,有多个帐套,并需通过internet进行远程登录。
    7.系国营改制企业,公司发展速度极快。
四、实施效果
    1)操作流程规范化,基本杜绝了无ERP时一些不良做法,如下单不及时、随意更改单据、单据的上交与传替不及时等。其使各部门的联系更为紧密,因为ERP实施环环相扣,各部门的工作职责比以前更为重要,挖掘了更多的工作潜能。
    2)库存准确率较往日有了很大提高,现在每月系统数基本无需人为调整就可做到于实物数一致。仓库管理的规范化起到了管控采购数量和单价的作用。通过电脑的记录和管控,仓管员的工作效率提高。仓库的实物数与系统中的物品数量做到实时更新,从而为厂办的生产需求分析、采购的下单、财务的作帐等工作的顺利开展打下良好的基础。
    3)BOM表中定量标准的输入,使领料有据可依,并且补料和领料的单据可以随时查阅,可以使我们随时控制物料发放,随时跟踪生产线的生产状况,加强管控,避免浪费。可以使用MRP报表了解任意一份制令单的生产过程中的问题。 开发部可以查阅采购单,以便合理定出报价.设计部也可以查阅报表,发现设计和生产领用的差异,以便改进设计.
    4)财务开始运作以后,对成本的核算工作量减轻,准确率提高。从2003年11月开始财务开始使用ERP产生每月财务报表,2004年2月财务正式使用收付帐模块,2004年3月财务脱离手工实物帐,以ERP数据为标准,从而作到了企业ERP系统物流与资金流的统一。
5)采购部、仓库、财务等部门在没上ERP系统以前所有单据全由手工产生,其不光不美观、效率低,更关键的是其无法随时准确提供本部门特定时间内特定内容的报表,现在这些资料在几秒钟内就可以完成,给管理带来了很大的便利。
    6)通过实施ERP, 加强了部门间的沟通渠道,增加了管理的细度,从而使问题追踪容易得多;部门职责明确化,部门间相互推诿的现象减少,从而消除了以前管理中的一些“死角”。
    7)企业高层的全力支持与中层的全力推动 。其支持是一个持续不断的过程,在顺境中需要,在ERP项目遇到困难时,更加的需要。一个项目在进行中,企业高层的态度决定了整个项目的成败。
    8)对作业人员的不断培训与考核。Erp系统数据的处理最终要归属到各作业人员的身上,为此公司对各作业人员有作各种内部培训和外部培训,对于其ERP工作绩效进行考核评分。
    9)企业自身要有强有力的实施团队。
    10)软件公司对软件有功能上的保障。ERP软件就是一套,但企业的需求是动态的,可变的,多样的。如果ERP在软件功能上无法满足企业需求,其使用也会受到很大的限制。在这点上天心ERP做的不错的,对于客户的新的需求,也可以很快得到解决。
    11)最后是软件公司的实施顾问要可以全心全意为企业服务,其自身也要有较高的管理和业务水平。


以一当十匹配全方位信息要求——天心助青岛三菱海尔摆脱多个信息子系统的混乱局面

   三菱重工海尔(青岛)空调有限公司(下简称青岛三菱海尔),从其名称就可知道,这是全球空调业两大巨头三菱及海尔的强强合作,双方高端科技与成熟理念碰撞融合而出的精华与火花。青岛三菱海尔致力于人类的冷暖事业,每年生产9大系列,200多种规格的产品,年产值高达十数亿。如此高产、繁忙的企业必然会有复杂多样的采购、生产和业务流程,而天心Sunlike ERP系统正是将企业的复杂流程系统、条理化,一个系统即可满足企业全方位的信息要求。

复杂的生产特点需要强大的ERP系统相匹配
    在未上天心Sunlike ERP之前,青岛三菱海尔存在着如下的生产特点和难点:
    1、主要是按单生产,同时按市场预测保持一定的成品安全存量。按订单、结合安全存量作生产计划;
    2、组立课按计划生产,部品课根据经验提前生产内作品(自制半成品);
    3、资材部按生产计划安排采购。采购进货业务结算复杂,有日供货、寄售货品。相关信息处理不够及时;
    4、成品机型500个左右,半成品、原材料物料1万种左右,且分ROHS货品和非ROHS货品。图号规则复杂不齐;
    5、BOM维护不及时、不准确;
    6、订单à生产计划à生产进度à成品缴库à发货,各环节之间信息关联性差;
    7、一些业务流程处理复杂,拖延时间较长,如采购货品定价等;
    8、由于没有集成的信息化系统,所以员工经验在生产管理和物流管理等领域起到举足轻重的作用;
    9、T管理模式;
    10、成本计算同时按计划成本进行核算。
    为了处理这各项复杂业务,青岛三菱海尔自行和委托开发了多个信息管理系统,各系统之间信息不流畅,信息共享程度不高、工作量大。他们一度应用的系统有某国外知名管理系统、某国内知名财务系统、海尔三菱库存管理系统、物料管理平台、条码扫描系统等等,不仅各个系统之间信息难以共享,也缺乏一个整体系统的信息流程,企业领导难以快速明晰的得出企业的整体情况分析。
    但现在,天心的Sunlike ERP系统不仅实现了上述多个信息系统的全部功能,更让企业的整体产业供应链得以良性、科学的运作,青岛三菱海尔的整体管理、流程、效益都得到了极大的提升。

一个系统解决企业全部特点难点
    自从2006年6月29日开始实施ERP系统之后,经过前期双方的调研、培训及定制方案、数据初始化整理、系统模拟运行,系统并轨运行共5个阶段实施,在双方公司领导的带领下,通过项目小组所有人员及各部门操作人员的配合,系统流程已经形成,系统早已替换掉原有旧的库存管理系统。
    Sunlike ERP系统满足了青岛三菱海尔的多项信息化需求,包括管理、财务、库存、物流等多方面项目,例如:
    有方便的查询应发、实发、应耗、实耗、应存、实存、标准成本、实际成本;本日、本周、本月、历史数据、当前数据、预测数据及各数据间的核算、对比、分析,满足企业财务内部管理的需要;
    按订单进行成本分析、利润分析、预测分析和实际分析,能生成相应的图表。销售预测(以标准成本和实际成本)应考虑制造费用和管理费用;
    系统生成生产计划时,考虑设备生产能力。可根据生产计划,进行设备能力分析;
    能应对频繁变化的生产计划(每天都有增删、调整);通用件的生产和采购能针对具体的订单;
    库存管理:1、外库、厂内库两个库同一种部品的总和库存查询;2、卷板裁减后半成品,定尺板统计。3、可按照单据号、图号、期间查询出入库、库存、期初等;可查询库存金额及出入库金额。4、超最大、最小库存量自动报警提示。5、收料单打印情况可查询并可重新打印;
    具备根据当前库存、生产计划、未执行的订单来分析次日可安排发货的订单情况,通过系统作出发货计划。
    等等。
    青岛三菱海尔现在通过Sunlike ERP系统进行企业生产各环节中业务的流转,如需求采购、进货检验管理、生产发料管理等,实际物流操作在软件内各环节实际运行,系统运行日趋完善且收到了极高的成效。下一步,青岛三菱海尔预备实施天心Onlike ERPII系统,相信在Onlike ERPII系统实施之后,企业的信息化将会进一步延伸到外围供应商和销售渠道,更为系统与完善。

 

在天心Sunlike ERP系统带给青岛三菱海尔在管理和效益上的双重提升之后,其信息部门的史主管是这样评价天心系统的:在青岛三菱海尔这么多年、使用过的这么多种信息化系统之中,天心Sunlike ERP系统是作用最大、使用得最好的信息化系统。